« Les problèmes changent plus vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui s’appliqueraient à des problèmes passés »

Michel GODET[1]

Cette phrase empruntée à Michel GODET, professeur titulaire de la chaire de prospective industrielle au CNAM, illustre pour moi précisément la problématique du manager d’aujourd’hui : il doit être avant tout capable d’imaginer la variété des scénario futurs possibles et de choisir, avec une « incertitude relative », des options stratégiques adaptées aux finalités de l’organisation. Et comme une incertitude risque d’en cacher une autre, il doit aussi faire adhérer à sa vision ses collaborateurs et les engager dans ce nécessaire mouvement….et c’est là que ça se complique.

La première image qui vient, lorsque l'on interroge un salarié sur sa représentation de l'organisation et de ses changements, c'est le "mille-feuille".Beaucoup manifeste même de l’épuisement, de la souffrance dans cette valse des organisations.

Nous le savons pourtant, nos organisations doivent leur survie à leur capacité de couplage à cet environnement qui se transforme de plus en plus vite : les cycles sont de plus en plus brefs ; l'aléatoire et l'ambigu semblent mener une danse effrénée dont nous essayons de prendre le pas, de maîtriser le rythme par une rationalisation, qui soyons modeste, reste de portée assez limitée.

Nous ne pouvons pas sortir de ce manège, car nous sommes "tout et partie" de ces organisations imbriquées.

Mathématiquement ces changements pourraient s'accélérer, dans un phénomène itératif, au point que les organisations sembleraient avoir une vie propre, que les hommes et les femmes qui les constituent seraient réduits à subir, simples observateurs dépassés.

Mais ces changements, sont-ils tous du même ordre ? Changer de logiciel n'est pas comme changer d'ordinateur (encore que pour certain c'est aussi compliqué!); changer de bureau n'est pas comme changer de métier. Là, ce sont des évidences, mais dans le quotidien, dans le feu de l'action, est-ce que je distingue toujours bien les niveaux de changement et leur impact ?

N'y-t-il pas pourtant comme dans d'autres processus, des étapes communes ?

J'ai eu besoin pour comprendre ces événements et pouvoir agir, d'établir des analogies avec d'autres phénomènes de changement. Voici donc ce qu'au hasard de mes lectures j'ai pu glaner.

La première analogie est « zoologique », Jean Dorst[2], distingue la "micro-évolution", passage progressif d'une espèce à une autre (à l'intérieur d'une même famille, d'une même branche), et la "macro-évolution", passage d'un type d'organisation à un autre : le passage des poissons aux batraciens, des batraciens aux reptiles, des reptiles aux oiseaux, puis aux mammifères. Cela nous offre déjà, une vision plus « arborescente » qui distingue bien des niveaux et des bifurcations.

La seconde vient de la physique : Jorge Wagensberg,[3] physicien espagnol, dans son histoire universelle de la matière distingue 6 niveaux d'organisation de la matière, décrivant une perspective d'évolution complexifiante de la particule élémentaire vers des organisations de sociétés pluri-familliales.

C'est deux analogies, m'amène à affirmer que le changement est donc inscrit la nature même de notre univers, et c'est en lui que la vie sans aucun doute trouve sa source. Le changement est donc une nécessité pour le Vivant bien plus qu'une caractéristique particulière, spécifique de notre monde moderne.

Chaque période a eu ses changements, ses révolutions, ses ruptures et ses bifurcations radicales. C'est la lutte permanente contre l'entropie des systèmes auxquels nous appartenons, et de ceux qui nous composent intimement.

Ensuite se pose la question du temps, de la vitesse, des accélération du changement. Là aussi nos représentation ont évoluée, fluctuée au fil de notre histoire, de notre culture : les Grecs antiques identifiaient trois temps différents, Kronos, le linéaire (qui dévore ses propres enfants), Eon le permanent, l’éternel cycle de la nature et Kairos, intermédiaire entre Kronos et Aiôn le temps « juste » celui de l’harmonie; Nous sommes biologiquement aussi "changement", en permanente activité cellulaire. Alors considérons que votre manière d’envisager le temps est une question d'harmonisation, de synchronisation.

Le changement devient alors un cheminement initiatique, labyrinthique, où l'on va se perdre pour se trouver[4], désorganiser pour organiser.

Ce cheminement n'est pas toujours d'une grande clarté : selon, Pierre-Marc Meunier[5], la confusion et la désorganisation sont caractéristiques des phases intermédiaires du changement, mais parfois il faut accepter de désorganiser sans savoir clairement comment on va réorganiser. Quelquefois il faut réorganiser sans savoir si c'est la bonne façon, et il arrive même que cela nous mène à une organisation inférieure. Du chaos émerge toujours un ordre (entre autre parce qu'il y a toujours un ordre dans le chaos) sous réserve d'avoir une direction, un cap.

L'ADN, ensemble d’instructions, encadre avec maestria[6] la croissance chaotique d'une matière vivante (répondant en fait quasiment à la même loi d'agrégation dite « par diffusion limitée » que la matière qualifiée d’inerte) pour aboutir à des constructions aussi élaborées qu'un cerveau humain et la naissance de la conscience[7].

L'organisation est un acte de création. Et comme tout moment de création, nous passons souvent par une phase de confusion où tout parait avoir un sens sans que nous puissions en dégager un très clairement, par des moments d'hésitation, de doute accompagné d'un sentiment de ne pas avancer, de perdre son temps voire de reculer. C'est tout à fait significatif des structures (gestalts) qui se travaillent, se transforment avant d'émerger.

Dans les organisations humaines, cette ambiguïté nécessaire génère un malaise naturel, dont la gravité est proportionnelle à notre besoin de certitudes. Ce malaise peut être aussi aggravé par le fait que tout le monde dans l'organisation ne bouge pas, ne respire pas en même temps !

Nous devons entrer alors dans une sorte de chorégraphie…

J’ai observé aussi que le rapport entre le sujet et son travail, ses activités peut être une facteur réducteur ou amplificateur de ce malaise.

Je considère qu’un sujet investi toujours une partie non-consciente, tacite dans ces actes professionnels (différence entre le travail prescrit et le travail réel). Je me demande alors si le renoncement à la situation antérieure (ou actuelle, si le changement est en cours…) n’est pas d'autant plus dur émotionnellement qu’il ne perçoit peu ou pas cet investissement. Il tente souvent une rationalisation pour se donner des raisons, un motif à son ressenti, à son émotion.

Nous parlons alors souvent dans une vision simplificatrice, de peur ou de résistance au changement, sans se donner les moyens de repérer les phases de ces processus et d'en canaliser les énergies pour faciliter ce changement.

Comme si le simple fait de nommer ces phénomènes suffisait à les faire disparaître….

Ces phénomènes « émotionnels » sont individuels et collectifs (et donc interactifs).

Cela signifie que nous sommes obligés de considérer l'état émotionnel de chaque individu, de l'organisation, et d'être aussi attentifs au décalage de l'un part rapport à l'autre.

La première période, phase de désengagement face au passé et de désidentification s'accompagne souvent d'un sentiment de désenchantement et d'une certaine désorientation.

Ces réactions se canalisent dans un amendement (positif et/ou négatif) des comportements et des procédures, dans des améliorations à apporter, dans un attrait nouveau qui deviendra un objectif (si on changeait,…on pourrait…).C'est une phase souvent "revendicative".

Puis c'est inévitablement la rupture, marquée par le regret (volonté de revenir en arrière, l’histoire, le passé de l’organisation sert de justification, on a toujours fait comme çà !) la colère, la culpabilité, le tout mêlé d'excitation, de surprise et de curiosité.

Ensuite viens la période de l'intégration, où de la rupture naît un nouveau sens, une nouvelle vision, un nouveau pouvoir sur la situation et une connaissance de la situation. On assiste à un réalignement interne, dans lequel les choses retrouvent un certain équilibre, et l'histoire est réécrite…

L'individu et l'organisation peuvent rencontrer des difficultés dans ces transitions avec un risque fort de blocage d'immobilisation du processus.

La perte d'identité:

Dans la première phase, l'immobilisation s'exprime par le désengagement. L'identité individuelle et organisationnelle devient floue, les personnes ne savent plus qui ils sont, ni comment se situer. Les missions, les fonctions n'ont plus de pouvoir fédérateur ; l'organisation risque de se refermer, réflexe d'entropie, et de mourir peu à peu.

L'épuisement dans la recherche d'équilibre :

Principalement dans la seconde phase, l'organisation s'épuise dans la recherche d'un équilibre inaccessible ou de réponses empiriques aux problèmes qui surgissent inlassablement sans percevoir la nécessité d'une remise en question globale. L'impuissance gagne alors peu à peu.

L'immobilisation dans un absolu

Ce type de blocage se révèle, dans la troisième période, par un attachement à un modèle absolu, généralement externe rassurant, qui conduit plutôt vers une nouvelle forme rigide plutôt qu'une structure souple ayant développée une capacité à évoluer.

Pour diminuer ces risques, l'organisation doit d’abord repérer le mouvement, se donner des conditions de changement puis situer le bon niveau de changement.

Pour cela nous devons situer les énergies humaines investies ou désinvesties. La difficulté d'un changement et l’efforts nécessaires pour le rééquilibrage, dépend à la fois de l'écart à franchir, de la souplesse/rigidité et de la fragilité/force de l'individu et de l'organisation. Ce sont des éléments essentiellement subjectifs. Cette subjectivité constitue la réalité du changement : les personnes intègrent les modifications et les évolutions à partir leur subjectivité, de ce qu'elles perçoivent.

Se donner des conditions de changement

Pour que l'énergie humaine se développe plutôt que de s'épuiser il faut respecter au moins trois conditions:

- Les personnes doivent avoir de la prise sur ce qui leur arrive et pouvoir agir.

- Elles doivent avoir un territoire, une zone de compétence propre.

- Elles doivent trouver un accomplissement.

Il est nécessaire que la personne ou l'organisation ait une prise sur la situation, elle doit pouvoir agir ou fuir. Captive, par force ou par attrait, elle se videra progressivement de son énergie.

Leur territoire peut être physique (un espace d'action), psychologique (rôle, fonction), organisationnel (marché). Il assure une cohérence d'action et préserve la combativité.

Des jalons, des indicateurs devront permettrent de marquer la progression, d'évaluer les avancées, l'accomplissement de l'effort et sa valorisation.

Situer le niveau de changement

Le premier niveau de changement intervient lorsqu'on modifie les gestes à accomplir, le contexte dans lequel s'inscrivent ces gestes ou les procédures qui les déterminent.
Mais la fonction des gestes reste la même. Dans ce cas, la capacité d'adaptation et l'équilibre de la personne ou de l'organisation ne sont pas remis en question.

Le second niveau implique un changement de fonction. Ce niveau implique une redéfinition de la façon de voir les choses dans laquelle s'inscrivent les changements de niveau 1. Là, L'individu ou l'organisation doit retrouver un nouvel équilibre, il doit donc développer un nouveau mécanisme d'adaptation.

Le troisième niveau est atteint lorsque la stratégie de changement est elle même modifiée par l'intégration de l'expérience du changement à l'identité de l'individu ou de l'organisation, Ici, l'individu doit trouver une façon de conserver l'équilibre pendant ses changements d'équilibre. Comme quand il a appris à marcher…

Ces deux derniers niveaux atteignent l'individu dans son identité. Les réactions psychologiques sont de nature proche de celles repérées lors d'un changement de niveau 1, mais par contre elles touchent bien plus à l'identité de l'acteur qu'à l'objet même du changement.

Le potentiel d'adaptation est proportionnel à la force de l'identité singulière. Il y a un enjeu fort pour l'organisation de développer chez toutes les personnes ces capacités, de renforcer leur identité, pour éviter que se développe une sorte d'élite isolée dans une organisation désincarnée et passive.

Le changement nécessite d'entretenir des capacités de création, d'imagination. Dans la nature, les espèces animales ou végétales se sont adaptées aux modifications de leur environnement en jouant entre autre sur leur fécondité. C'est le concept de l'intrapreneuriat (l’entreprenariat à l’interne !)  : construire une nouvelle entreprise dans l'entreprise, valoriser le temps de l'idée, de la création.

Il nous faut créer l'organisation à géométrie variable, qu'importe la pyramide (dans un sens ou dans l'autre), ce qui importe ce n'est pas la stabilité, mais au contraire la variabilité, la malléabilité, la fluidité et la réactivité : une structure polymorphe, capable de se développer à partir d'un motif de base, son identité, sur les aires que lui offrent son environnement et les bifurcations de son espace, créant ses arborescences nouvelles, bref une organisation « fractale ».

[1] Michel GODET, Manuel de prospective stratégique, DUNOD 1997 .

[2] Jean DORST, Et si Darwin en avait sauté des bouts ?, Article de Sylvie Halpern, in Revue L'ACTUALITE, Montréal, Juillet 1992

[3] Jorge WAGENSBERG, Tertulia, histoire universelle de la matière, Article in Revue LA RECHERCHE, Paris, mars 1998. Joint en annexe

[4] Cette citation est empruntée à Jacques ATTALI, Chemins de sagesse, Traité du Labyrinthe, Fayard, Paris 1996

[5] Pierre-Marc MEUNIER, la Croissance Systémique des organisations, Les Presses du Management, Ottawa 1993

[6] Expression de Jean Claude AMEISEN, La sculpture du vivant, le suicide cellulaire ou la mort créatrice, Seuil, 1999

[7] Gérard EDELMAN, La biologie de la conscience, Editions Odile JACOB, Paris 1992